Su Majestad el Cliente

Mario de Echevarria
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Siempre me ha gustado comparar nuestra profesión con la del médico. Por deontología, por vocación de servicio, porque nuestros clientes, en la mayoría de los casos, vienen con una "dolencia" que primero hay que diagnosticar, para luego poder curarla. Y sobre todo, porque entre el abogado y su cliente se establece -se debe establecer- una relación de confianza similar a la que existe entre el paciente y su médico de cabecera.

Esto es un negocio

Es forzoso reconocer que nos ganamos la vida con esto. La tradicional discusión que oponía la naturaleza de "servicio social" del ejercicio de la abogacía a la concepción del despacho-empresa está trasnochada, ha sido superada por la irrupción masiva en el mercado español de los macro-despachos internacionales y las operaciones de ámbito europeo y hasta mundial. Hoy, quien no reconoce que esto es un negocio corre serio riesgo de cerrar.

En un entorno cada vez más competitivo, en el que el Consejo general de la Abogacía advierte que España, con más de 100.000 ejercientes, es el país de Europa con mayor número de abogados por habitante ya no basta con saber Derecho. Hay que saber gestionar nuestro despacho como una empresa para asegurar su rentabilidad. Hoy ya nadie discute la legitimidad de aspirar a la máxima rentabilidad. La cuestión es cómo conseguirla.

Un entorno competitivo

Una respuesta que surge de forma espontánea es: aumentando los ingresos y reduciendo los gastos. Y de hecho, muchos despachos y otras firmas de servicios llevan tiempo efectuando recorte tras recorte. Pero en mi opinión, ello supone una gran cortedad de miras. Por el lado de los gastos, porque si no se le paga lo justo, el talento huye; por el lado de los ingresos, porque si una vaca se ordeña más de lo conveniente, acaba por no dar leche, y puede hasta cocear.

La respuesta no es, sin embargo, difícil. Si no podemos recortar gastos más allá de un límite, ni podemos cobrar más por lo que ofrecemos, la manera de ganar más es, sencillamente, trabajando más. Y esto, que parece una perogrullada, encierra tres retos difíciles de alcanzar:

• Aumentar la cantidad de trabajo que nos encargan nuestros clientes actuales.

• Conseguir nuevos clientes, y

• Mejorar los niveles de cobro por el trabajo realizado.

En todos esos retos, al otro lado de la ecuación nos encontramos la misma variable, que es la pieza clave del éxito de un despacho de abogados, como lo es de cualquier empresa de servicios. Cuando me incorporé como pasante al primer gran despacho en el que trabajé, me invitaron a una reunión donde, nos dijeron, conoceríamos a la persona más importante de la firma. Todos hacíamos quinielas sobre si sería el Socio Gerente del despacho de Madrid, el Senior Partner o el Managing Partner, si vendría de la oficina de Londres o de la de Nueva York. El socio director del despacho, después de una breve introducción, dio paso al Letrado del Consejo de una multinacional, con las palabras: "Os presento a la persona más importante de la firma, sin la cual no estaríamos aquí: el cliente".

Su Majestad el Cliente

En efecto, la única forma de asegurar la permanencia y el crecimiento de nuestro despacho en el medio y largo plazo es centrándonos en conservar, mejorar y ampliar nuestra lista de clientes. El cliente paga, y quien paga, manda. La liberalización del mercado de servicios jurídicos ha dado el mango de la sartén al cliente, y éste aprovecha su ventaja. Elige, prueba, y no necesita una excusa para replantearse la relación con sus abogados y, si se tercia, cambiar de despacho. Sólo necesita sentirse insatisfecho. Es fundamental darse cuenta de esto: para cambiar de abogados, un cliente no tiene que tener razón; sólo tiene que creer que la tiene.

Los abogados tendemos a examinar la bondad de nuestro trabajo en función de su calidad técnica, enjuiciada por colegas y, en último término, por Sus Señorías. Y con ello perdemos de vista demasiado a menudo que la satisfacción del cliente no es una cuestión objetiva, sino subjetiva, una mera cuestión de percepción. Realizamos un trabajo irreprochable desde el punto de vista técnico, obtenemos el beneplácito de nuestro Ilustre Colega Catedrático, llenamos el dictamen de citas de doctrina y jurisprudencia y, satisfechos, lo mandamos al cliente. Y cuando el cliente nos reprocha que no le sirve porque no es lo que había pedido, o porque no lo entiende, nos sentimos víctimas de un hado injusto, absurdo y arbitrario.

En realidad, no queremos reconocer que, sencillamente, lo hemos hecho mal. No nos hemos puesto en el lugar del cliente, que es quien tiene el problema y quien nos ha hecho el encargo. Si tenemos cierta reputación, y el cliente ha venido a nosotros basándose en esa reputación, no hay necesidad de "impresionarle" con nuestros vastos conocimientos técnicos; él nos presume esa capacidad técnica, y en la mayor parte de los casos, además, no está en condiciones de enjuiciarla. Probablemente obtendremos mejores resultados si dedicamos más tiempo, al principio del encargo, a entender lo más exactamente posible qué quiere, por qué lo quiere, cuándo lo quiere y cómo lo quiere, para adaptar nuestro producto en consecuencia.

Repito, somos prestadores de servicios y, con la salvedad de las situaciones contenciosas, en que nuestro trabajo tiene que convencer a un juez, nuestro objetivo debe ser que el cliente se sienta servido, que perciba que le damos algo más por su dinero. Ese es el meollo del éxito en nuestra profesión: es buen abogado el que consigue -y mantiene- la confianza de sus clientes.

El cliente, por lo general, no sabe ni le preocupa la dificultad jurídica de la cuestión planteada. Si existe, nos corresponde a nosotros hacérselo saber, para justificar el tiempo empleado y el montante de los honorarios. Pero aún este mensaje, debemos trasladarlo con la máxima flexibilidad y delicadeza. El cliente paga por el valor añadido que nuestro servicio da a su empresa. Si de la resolución de un tema depende la liquidación obligatoria de su empresa, para el cliente la operación será crucial, incluso si al abogado sólo le lleva un par de horas redactar una minuta de junta para aprobar una operación acordeón. Hacer un trabajo bien es conseguir que el cliente perciba que el trabajo está bien hecho y le es útil. Y eso requiere un trabajo previo y otro posterior al mero trabajo jurídico. Ambos tienen que ver con la comunicación.

La comunicación es la clave

Se han acabado los días en que el abogado estaba encerrado en su torre de cristal. Hoy en día es condición no ya del triunfo, sino de la supervivencia, mantener un contacto fluido con el cliente. La comunicación debe empezar antes del encargo, continuar durante todo su desarrollo y no interrumpirse una vez que se ha terminado el trabajo. Los clientes, aún cuando sean organizaciones, grandes o pequeñas, están representados por personas. Personas que tienen su carácter y su psicología, sus gustos, sentimientos, emociones y expectativas. Si el abogado quiere ganarse su confianza, debe establecer una relación personal con el cliente, una relación de persona a persona. Si falla la química personal, es muy difícil que se conserve el cliente. Y las relaciones personales son como las plantas, hay que regarlas para que crezcan.

Fase previa
La comunicación empieza antes incluso de que nos encarguen un asunto. Si queremos causar una buena primera impresión, aparte de cuidar nuestra imagen, estaremos mejor preparados si conocemos al cliente, su mercado, sus competidores, sus preocupaciones inmediatas más allá del asunto específico por el que viene a vernos… o vamos a verle, que también conviene ser, como dicen los anglosajones "proactivo", en lugar de "reactivo". Conviene visitar su página Web, revisar las referencias recientes a su empresa en periódicos económicos o revistas especializadas del sector. Y si vamos a ver a una persona que representa a una sociedad, debemos conocer qué cargo ocupa en ella; no es lo mismo dirigirse al Director de una sucursal que al Presidente o al Abogado interno; cada uno tiene su prisma personal.

Encargo
En la primera reunión tenemos una ocasión de oro para establecer la relación personal. Cuidar los detalles de servicio, hacer que se sienta a gusto, hablar de otros temas antes de entrar en materia. Si sabemos escuchar, podemos sacar una información preciosa sobre su carácter, sus gustos, y los resortes que le mueven. Podemos también demostrarle nuestro interés por su empresa, lo que conocemos de ella, y cómo podemos ayudarle en otros temas aparte del que es objeto de la reunión. Puesto que se trata de relaciones personales, podemos aprovechar para presentarle a otros colegas del despacho que puedan serle útiles.

Pero sobre todo, debemos atender al objetivo principal de la reunión: entender el encargo, qué se espera de nosotros, para qué le va a servir nuestro trabajo al cliente, y en función de eso, cómo y cuándo debemos presentarle el resultado de nuestro trabajo. Cuanto más le dejemos hablar, mejor se sentirá y más aprenderemos nosotros, con los cual nuestro trabajo le será más útil, le dará más valor añadido, y el cliente estará más satisfecho. Inversamente, si nos ponemos a trabajar sin contar con información suficiente, corremos el riesgo de haber diagnosticado mal el problema, con lo cual estaremos asesorando sobre un problema que el cliente no tiene, o de dedicar trabajo y esfuerzo para alcanzar un nivel de detalle y profundidad que el cliente no necesita. En ambos casos habremos perdido nuestro tiempo y el del cliente, con la consecuencia probable de no poder cobrar nuestro trabajo e incluso de perder el cliente.

Es buena práctica reflejar el encargo en una carta a firmar por el cliente. Aparte del valor contractual que la carta de encargo tiene, es un buen modo de asegurarnos de que el cliente está de acuerdo con la forma en que entendemos el asunto y pretendemos enfocarlo. Pero debe tenerse en cuenta la sensibilidad del cliente, que puede interpretar la solicitud de firma de la carta como un gesto de desconfianza.

Desarrollo
En el desarrollo del trabajo nunca hay que perder de vista los objetivos del cliente. Pero habrá ocasiones en que el valor añadido de nuestro trabajo no se le hará evidente por sí mismo. Por ejemplo, obtener el registro de una escritura complicada puede consumir mucho tiempo y trabajo que el cliente no valorará si no es consciente de las ventajas que le aporta la inscripción. En tales casos, es aconsejable explicarle las dificultades técnicas que plantea el trabajo, pero más aún, las ventajas que le aporta o los riesgos que le evita nuestro trabajo, sobre todo si son de naturaleza personal.

Mantener el contacto con el cliente durante el asunto es también importante para conocer aquellos plazos que no vienen impuestos por normas procesales o jurídicas, sino por el proceso de toma de decisiones en el negocio de nuestro cliente. Por falta de información, y en un afán de mejorar la calidad de nuestro trabajo, podemos retrasar su entrega hasta un momento en el que haya perdido su valor para el cliente, por ejemplo porque ya se ha celebrado el consejo de administración, o ya ha tenido que tomar la decisión para la que nos había encargado el asesoramiento. De nuevo peligra el cobro del asunto, aún cuando nuestro trabajo sea irreprochable desde el punto de vista del tratamiento jurídico del problema.

Si surgen problemas, siempre es mejor conocerlos a tiempo y enfrentarlos conjuntamente con el cliente. Y sin recurrir a historias de miedo, reconozcamos que es más fácil cobrar el asunto cuando el cliente es consciente, porque lo ha vivido día a día, de nuestra dedicación al mismo. Y el cliente agradece que se le informe de la evolución de los honorarios antes de recibir la factura.

Es crucial también compartir la información dentro del despacho. No sólo porque los miembros del equipo podrán afinar su trabajo según la evolución del asunto, y sus respectivas contribuciones encajarán mejor en el todo, sino porque ese conocimiento puede dar lugar a la captación de más trabajo. Y puede evitar situaciones absurdas, pero que en mi experiencia se dan en grandes despachos, como el de abogados que, varios días o semanas después de que un asunto se ha abandonado, continúan trabajando en él porque no se les ha informado. El efecto si el cliente se entera puede ser muy negativo.

Al terminar
Una vez terminado el encargo, al preparar la factura, es muy útil conocer el grado de satisfacción del cliente con el trabajo realizado, para poder adecuar los honorarios a su percepción de valor añadido, asegurándonos así de que volverá.

Un seguimiento del asunto después de facturado puede servir para captar más trabajo. Hay encargos que por su propia naturaleza tienen fases posteriores, o dejan flecos o problemas que hay que tratar; además, el seguimiento puede hacer que un cliente satisfecho se acuerde de nosotros y nos haga un nuevo encargo, sea como evolución del anterior o uno distinto. Y no olvidemos que ese seguimiento es nuestra última oportunidad de influir sobre la percepción del cliente acerca de la calidad de nuestro trabajo, y por tanto, sobre su grado de satisfacción y la forma en que hablará de nosotros.

Comunicación

Armas de seducción

A estas alturas debería estar claro que nuestro objetivo es que el cliente se encuentre a gusto con nosotros. Aparte de nuestro trabajo técnico, existen toda una serie de áreas en las que podemos y debemos poner atención para conseguir ese objetivo. Veamos algunas:

Imagen.- Para una buena percepción, el envase es tan importante o más que el contenido. Y esto se aplica a todos los ámbitos: decoración de las oficinas, atuendo de los profesionales, soportes de los documentos, página Web…

Accesibilidad.- Estadísticamente, la queja más frecuente entre los usuarios de servicios jurídicos es: "mi abogado no devuelve mis llamadas". Es perfectamente admisible que no estés disponible en el momento en que llaman, pero no dejes pasar más de un par de horas sin responder. No es necesario tener la respuesta lista, se trata sólo de acusar recibo, y en su caso, informar de cuándo puede esperar una respuesta. Y si el asunto es tan urgente, piensa que de no haber devuelto la llamada, ahora lo estaría llevando la competencia.

Detalles.- La máxima del marketing es la diferencia. Y una de las cosas que más puede distinguir a un prestador de servicios de sus competidores en la percepción de los clientes es los detalles y atenciones que tengas con ellos. Si conoces a tu cliente, y ejercitas el sentido común, sabrás hasta qué punto conviene personalizar la relación. Puedes ofrecer al cliente celebrar la reunión en sus oficinas (y por supuesto, no le cobres el desplazamiento) y una vez allí, puedes pedirle que, si tiene tiempo, te enseñe las instalaciones; invítale a un seminario; si viene a visitarte, cuida la temperatura de la sala, sal a recibirle, cuélgale el abrigo, ofrécele un café o un refresco; si la reunión es a mediodía, invítale a comer a un buen restaurante; llámale cuando leas en la prensa algo positivo sobre su empresa, para felicitarle por su cumpleaños o simplemente llámale para saludar y preguntar cómo va todo; y agradece también las atenciones que el cliente tenga contigo. A veces un fax de dos líneas es una gran inversión.